中國粉體網訊 這個問題，需要拆分成兩個問題來回答：首先，我們有沒有必要做它？其次，我們有沒有技術能力把它做出來？
據日本三菱化學的介紹，他們由硅醇鹽法制成的超純合成石英砂（純度為7N，本文所指合成超純砂即應用于半導體高端領域的此等材料），具有更少的金屬雜質和氣泡，是半導體制造用高純度石英部件的理想原料，特別適用于半導體制造過程中的熱處理、蝕刻和沉積工藝，能夠避免不利的金屬和雜質污染并抑制顆粒的產生，從而提高半導體器件的性能。因其優異的品質和純度，還被用作半導體級高純度石英坩堝和硅片制造的原材料。
半導體產業的戰略性及其供應鏈的安全性，目前已經得到了國內的廣泛重視，作為半導體產業的一環，合成高純砂的產業化肯定有其必要性。中國建材集團旗下公司的一位專家，在接受國內石英行業最具知名度的媒體中國粉體網采訪時也提到，合成石英砂在半導體高端領域的應用是未來石英行業的一大趨勢。
但是，就當前國內市場需求而言，我不認為合成石英砂的產業化有其充分的必要性。很簡單的原因，合成超純石英砂的下游，包括半導體制造用高端石英制品、半導體級石英坩堝、半導體級單晶硅片、半導體制造用高端裝備等這個鏈條上的有競爭力的生產商，大多集中在發達國家中。即使我們有技術能力可以量產合成砂，我們把它賣給誰呢？而且新產品應用在半導體高端領域，還需要一個長時間的認證過程。
還有一個原因，相比半導體級合成超純砂，我們國內現在更急需的是光伏級的高純石英砂高端產品，也就是應用于石英坩堝的內層砂。這種砂一般不需要合成的超純砂，而是經過天然的石英礦石提純加工而成，純度要求也很高（4N8），國內有企業能做出來，但是質量不穩定，下游坩堝企業寧可花更高的價格采購進口高純砂，也不愿意冒險使用國內質量不夠穩定的高純砂。相比半導體產業，光伏產業已成為我們國家一張亮麗的名片，光伏級石英坩堝企業也大多集中在國內，這條鏈上的短板更有必要補上。
實際上，當前國內的確沒有能力生產合成超純石英砂（7N），我們的技術還都處于實驗室、小試或中試階段，未有穩定量產的商品。全球唯有日本三菱有合成石英砂售賣，他們官網上也宣稱是擁有“獨一無二的合成砂”，其價格據網絡上流傳的數據顯示是50~120萬/噸（但不確定這個單位是人民幣還是日元）。
日本三菱為何要做合成砂？為什么他能做出來獨家的合成砂？這里有極為深刻的緣由。
以持續的“轉型”面對不確定性
先來看看日本三菱化學集團的綜合實力有多強。
拿他們生產的合成砂來說，僅僅是其324種產品中的一種。我是在日本三菱官網的一個角落里查詢到他們獨家生產的這種材料的，而且中文版產品目錄里并沒有出現合成砂，只有在日文和英文版中能查到。不知道它是不是不對我們中國出售。
在全球化工新材料市場競爭格局中，日本三菱化學是日本最大的化學品制造商，與美國陶氏、德國巴斯夫等企業齊名，屬于全球化工新材料領域第一梯隊的企業。它自身的歷史大約有90年，其旗下的田邊三菱制藥前身的歷史有340多年。
我們中國的企業排除了中石油、中石化、中化等這幾家巨頭，剩下能夠跟它形成對照的同類企業當屬萬華化學了，兩家企業在最新的全球化工企業排行榜中都進入了前20強，按年銷售額來看不相上下。
就是這樣一家全球頂級的化工企業，也曾面臨生存和發展的嚴峻挑戰。據中石化的一位研究人員的文章表明，由于一系列問題的沖擊，三菱化學的盈利能力曾在一段時期內不斷下降，自2010財年開始，公司凈利潤連續三年大幅下滑，由10.07億美元跌至2012年的1.98億美元。
在意識到問題的嚴峻性之后，三菱化學開啟了戰略轉型之路（時至今日，三菱化學集團官網上仍在顯眼處寫明：“該公司正以持續的轉型來面對不確定性”）。在這次轉型中，公司著力發展附加值高、生命周期長的高端業務，重組基礎化學品業務；生產向資源國和市場國轉移，降低原料成本的同時把握市場機會。
同時，明確將“由傳統材料供應商向產品制造服務商轉型”作為戰略轉型方向，通過創新經營模式，整合已有業務，參與下游客戶產品研發，實現向產品服務領域和材料解決方案領域的轉變。
這一轉型方向，可謂是亮點中的亮點。從那時起，三菱化學推行OSB（開放和分享業務）產品開發和銷售理念，成立專業銷售公司，全程參與客戶產品設計，為客戶提供定制化、系統化、全方位的“產品解決方案”。
三菱化學采取以客戶為中心的前瞻性方法，其服務和產品組合并不拘泥于產品目錄中的內容。他構建了完整且可定制的技術平臺，能夠從原型樣件設計到最終成品，在每一環節為客戶提供支持，幫助他們更快地將創意推向市場，快速交付價值。
從用于電動汽車鋰電池的電解液和負極材料，到促進汽車和飛機輕量化的碳纖維復合材料，再到源自植物的工程塑料；從光刻材料，到半導體制造工藝用高性能清洗劑，再到GaN基板；從高性能薄膜，到處方藥、疫苗，再到人工關節用材料。在滿足客戶需求、改善世界的過程中，由人所選擇的這種轉型戰略無疑起到了巨大的推動作用。
上面我提到三菱化學集團至少提供324種產品，而他的子公司或關聯公司更是多達552家。當日本國內的那些半導體制程用高純石英部件、半導體級石英坩堝、半導體級單晶硅片企業提出他們的需求時，三菱化學研發生產合成超純石英砂的必要性自然確定無疑，明顯它也是屬于高附加值、長生命周期的材料產品，而且隨著數字化時代的蓬勃發展，市場對合成超純石英砂的需求增長也是值得期待的。
“科技創新”根本成就不了卓越？
無論是戰略轉型，還是科技創新，都是由人做出的決策和選擇，人是根本性、決定性的。
在觀察中國與日本眾多企業的宣傳資料當中，我有一個發現，就是我們國家大大小小的企業在談到核心競爭力時言必稱“科技創新”，而且通常是放在第一位的；而日本企業并沒有把“科技創新”放在那么突出強調的位置。這是為什么？如果能解釋這種現象，可能會顛覆我們以往的認知、甚至涉及“政治不正確”的質疑。
但是對于國內領先的材料企業而言，總要有人去突破和超越。百年未有之大變局之際，中國眾多行業都在尋求轉型、突破、突圍，我們粉體工業領域、化工新材料行業，如何蛻變？如何碾壓式地超越小日本？如何擺脫（在粉體技術、新材料領域）日本領先我們的屈辱？！
在由中國粉體網讀者安振華編寫的“實現國產粉體材料的中國夢”系列文章中，這是第9篇，為的是“勿忘國恥，吾輩當自強”。
在日本三菱化學的六大“管理基礎與競爭力之源”中，他把“人力資本”放在了首位，而把“智力資本”放在了其次。
“人力資本”被三菱視為價值創造的關鍵管理資源。人力資源計劃使其能夠培養創造力和生產力，提高工作滿意度，并創造工作場所，使具有不同價值觀和高水平專業知識的員工能夠在一致的使命中團結起來。
“智力資本”是指三菱在廣泛的業務領域積累的核心技術和知識，是支撐商業模式改革的無形資產。三菱利用整個集團的能力，以快速靈活的方式應對不斷變化的社會需求，并正在創建新的業務，以幫助優化整個社會系統。看這一表述，其實就等同于我們常說的“科技創新”。
而在中國萬華化學的企業簡介里，“始終堅持以科技創新為第一核心競爭力”被強調，在它的核心價值觀里，“創新”也被放在了第一位。
美國作家吉姆.柯林斯（《基業長青》的作者）在《從優秀到卓越》一書中總結到：
“無論技術有多么了不起，技術本身并不能夠引燃優秀公司向卓越公司轉變的火焰。沒有哪一種技術，可以把不合格的人轉變成合格的人才。沒有一種技術，可以訓練你面對嚴酷事實的能力，或者是灌輸給你堅定不移的信念。沒有一種技術，可以創造出訓練有素的文化來。
一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的一個很合適的指標。卓越公司的驅動力來自一種將未實現的潛力轉變成實際結果的強制式的沖動，它們所采取的行動通常是經過深思熟慮而且富有創造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。
那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。
“人是最重要的資產”這句格言現在看來也是錯誤的。人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。
不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。先人后事，是一條必須嚴格遵循的原則。
堅持先人后事的觀點，是擁有卓越公司和美好生活的關鍵。因為無論我們取得多大的成就，如果絕大多數時間，我們都不能與自己熱愛和尊重的人一起度過，生活就毫無快樂而言。若情況恰好相反，自己喜愛的人也在車上，并且永不背叛，那么不論汽車將開向何處，我們都能擁有美好的生活。”
正是源于這樣一群“合適的人”，三菱化學的創新遠不止于強大的研發能力，甚至不能以常規的創新概念來界定。它為創新設定了四個重點的指導原則如下：
（1）終端市場焦點
集成式創新戰略，為每個重點市場實現內部研發和開放式創新的最佳平衡
與終端客戶合作進行敏捷的產品開發，快速交付價值
靈活性，滿足關鍵市場不斷變化的需求：今天、明天和后天
（2）新的數字功能
實現大規模和高通量模擬的新一代計算技術
材料信息學加速新材料和新產品的引入
量子計算和人工智能為未來的信息驅動型化學工業服務
（3）更高效的流程
長期研究平臺和后期產品開發之間的無縫過渡
實驗數據平臺，創建超越物理位置的虛擬研究組織
（4）新業務領域
系統地創建下一代高利潤、高增長的業務集群
“創新沙箱”，以快速測試企業當前業務范圍之外的新想法的有效性
在這樣的“人力資本”和創新指導原則之下，再以其超過30年的開發和制造經驗，三菱化學生產出合成超純石英砂又能有多大難度呢？
“理念”的光輝
日本三菱化學官網顯示：“作為一個公司、一個合作伙伴和一個行業領導者，我們所做的一切都以我們的愿景為指導，即實現人類和地球的可持續福祉—— KAITEKI。”這是三菱化學集團的原創概念，也是他們的企業理念。
KAITEKI，日本語本意為“舒適”。看上去又是一個很虛的東西，就像豐田的“量產幸福”、京瓷的“敬天愛人”、住友化學的“自利利他、公私一如”等等。這類企業愿景或理念的明顯特征就是沒有邊際，是不能完全達到的“目標”，像北極星一樣指引方向，又像太陽一樣覆蓋一切、光照一切。
我們再來看一看中國萬華化學的愿景，“創建受社會尊敬、讓員工自豪、國際領先的化工新材料公司！”相比涉及到“人類”、“地球”、“福祉”的三菱化學的愿景，有一種難以言明的差異。
在KAITEKI（使人類和地球永葆舒適）這一理念下，三菱化學進一步通過三個核心管理策略即：開發及時的差異化技術，創造客戶重視與認可的創新（MOT：技術管理）、為所有利益相關者創造價值（MOE：經濟管理）、為健康生活以及社會和地球的可持續發展做出貢獻（MOS：可持續管理）來引領實現KAITEKI。
三菱化學又將實現KAITEKI的整個過程，分解成五種精神以及每種精神下的三種具體的行動準則。
這一套又一套的東西，都是出自人的選擇。他們為什么這樣選擇？為什么選擇要以這些為宗旨、為根基、為指南、為準則、為策略？在粉體材料、新材料領域的一些日本企業為何特別推崇這類“理念”性的東西？為何他們看上去特別擅長以此來“洗腦”？
當然，我們所極端推崇的“技術創新”實質上也是另一種理念，就是“技術至上”、“工具理性”，心理上可能是源自“對落后的恐懼感”，而后果可能就是帶來“非人性化”。
我試著以科技哲學的視角，來反思國內材料工業的問題。但解決問題的希望在于企業界自身，在于企業界從人文科學（人類思想精華）里汲取精神“養分”、獲得新“啟蒙”。在人文科學里又首推哲學、宗教的功用，以助企業形成批判意識、建立超越性的信念。
然而，事情好像又走到了一個死循環的境地：在以“技術”、“金錢”為價值觀核心的社會里，會存在、能找到真正的人文科學去滋養企業界人士嗎？
打破死循環的突破口在哪里？
（中國粉體網編輯整理/平安）
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