在分工體系無孔不入的現代社會，所有人群之間形成了高度的依賴關系，一個人除非逃離現實、與世隔絕，就不可避免地要與他人相互協作。所以得到他人的承認、理解乃至欣賞，是個人生存與發展的基本前提，也是能否實現個人抱負和人生理想的關鍵決定因素。所有這些都離不開營銷，也考驗著你的營銷功力，每個人都必須面對這個問題，也必須用行動來予以回答，人生的精彩與否完全取決于你的答案。
人生需要用心經營，給自己帶來收益的同時也盡力為別人創造價值，獲得雙贏乃至共贏局面。這就要求營銷者真誠和善意地對待顧客、員工、合作伙伴，乃至公眾和競爭者，實現老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，達到孟子所謂的“仁者無敵”之境界，而這也許是企業保持百年不衰、基業長青的唯一正途。
其一，真心誠意的顧客導向
不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。
營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業，而是顧客，營銷要根據顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時調整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節約。
其二，表里如一以員工為本
要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業目標變成現實的人，沒有員工的辛勤工作和創新就不可能有企業的發展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權，這是人力資源與其他資源的最大區別。所以人力資源要發揮巨大作用，必須是員工發自內心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關心員工、培養和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發員工的積極性，企業就將無往而不勝。
海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能及格。因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下的工作環境。基于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質食宿和優質的子女教育，給予員工信任和平等的發展機會，從經濟和精神兩方面來鼓勵員工創新。這些舉措讓員工對企業有了(續致信網上一頁內容)et=_blank>歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節服務。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩穩占據著所在城市“服務最佳”的榜首位置。
其三，視合作伙伴為手足
為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創了連鎖經營模式，讓供應商、特許經營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
美國的賽捷軟件通過研究發現，銷售業績不理想主要是因為經銷商不夠專業和敬業。而經銷商都是小規模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環，賽捷軟件決定為所有經銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優厚，而多付出的成本由賽捷與經銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
其四，達則兼濟天下
企業成長需要一個健康的生態系統，而管理者要小心地維持這個生態的平衡。目標遠大的企業必須履行自己的社會責任，對公眾、對環境、對可持續發展貢獻企業的力量。
眾所周知，亨利?福特在世界上第一個采用流水線進行生產，先進的技術大幅提升了汽車生產的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產者變成消費者，隨著其他企業的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。
臺灣企業家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財的信念，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。事業發達之后，王永慶斥巨資建成多家不收紅包的大型醫院，這些以“長庚”命名的醫院30多年堅持走平民路線，照顧弱勢群體，極大改善了臺灣的醫療生態，成為臺灣社會進步的巨大推力。本意用于慈善的醫院投資，不料卻無心插柳，獲得豐厚的財務收益，當前每年凈賺60多億元人民幣，利潤率超過15%，甚至超過大多數企業的回報水平。
常言道：同行是冤家，很多企業將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內部管理失控、產品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利?福特的獨子早逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的高級經理厄尼?布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德?斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找幾家關系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧?但它絕非虛構，而是歷史事實，詳盡內容可以參見德魯克的《旁觀者》。
美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發現百年不衰的企業有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，不就達到孟子所謂的“仁者無敵”的境界了嗎?
其五，密切監測每項行動的回報水平
看了前文，有的老板可能就有疑問了：這哪里是做企業呀，明明是讓我去做慈善嘛。且慢下結論，請聽我細細講來。在商言商，當然做企業必須考慮利潤與可持續發展，我的意思是企業高管們要有長遠眼光。凡事不要看兩三年，應該看到未來30年乃至50年，堅信自己的付出會有合理的回報。當然目前很多公眾公司都是任期制，讓高管考慮幾十年之后的事有些牽強，從這個意義上來講，也許家族制企業更有優勢，這也許能解釋意大利奢侈品品牌大多屬于家族控制的現象。
回到前面的問題，如果有員工和合作伙伴不求上進，在數次警告和建議下依然不思悔改，就應該果斷舍棄，否則會危及企業自身的競爭力。甚至一些提出過分要求、或者并非目標群體的顧客都應該婉言謝絕，不要過于遷就，以免危及企業鮮明的品牌形象和利潤水平。
當然企業需要承擔自身的社會責任，比如贊助一些體育賽事和文化活動，甚至捐助一些扶危救困的慈善事業。對這些活動要清晰地界定出商業和慈善的邊界非常困難，但作者認為企業高管應該在心目中應該有一個準則，那就是該活動為企業提升知名度、美譽度所帶來的價值要超過企業此次的付出。特別是公眾性的上市公司，高管更應謹守這一準則，因為他們在公司的股份比例很少，容易出現“借花獻佛”的問題，也就是拿其他股東的錢讓少數高管坐享榮譽。如果那些高管有心慈善，可以以個人名義去捐贈，這樣一來就與盈利性的企業行為無關了。
人生需要用心經營，給自己帶來收益的同時也盡力為別人創造價值，獲得雙贏乃至共贏局面。這就要求營銷者真誠和善意地對待顧客、員工、合作伙伴，乃至公眾和競爭者，實現老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，達到孟子所謂的“仁者無敵”之境界，而這也許是企業保持百年不衰、基業長青的唯一正途。
其一，真心誠意的顧客導向
不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。
營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業，而是顧客，營銷要根據顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時調整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節約。
其二，表里如一以員工為本
要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業目標變成現實的人，沒有員工的辛勤工作和創新就不可能有企業的發展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權，這是人力資源與其他資源的最大區別。所以人力資源要發揮巨大作用，必須是員工發自內心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關心員工、培養和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發員工的積極性，企業就將無往而不勝。
海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只能及格。因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是創造讓員工愿意留下的工作環境。基于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質食宿和優質的子女教育，給予員工信任和平等的發展機會，從經濟和精神兩方面來鼓勵員工創新。這些舉措讓員工對企業有了(續致信網上一頁內容)et=_blank>歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節服務。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩穩占據著所在城市“服務最佳”的榜首位置。
其三，視合作伙伴為手足
為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創了連鎖經營模式，讓供應商、特許經營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
美國的賽捷軟件通過研究發現，銷售業績不理想主要是因為經銷商不夠專業和敬業。而經銷商都是小規模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環，賽捷軟件決定為所有經銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優厚，而多付出的成本由賽捷與經銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
其四，達則兼濟天下
企業成長需要一個健康的生態系統，而管理者要小心地維持這個生態的平衡。目標遠大的企業必須履行自己的社會責任，對公眾、對環境、對可持續發展貢獻企業的力量。
眾所周知，亨利?福特在世界上第一個采用流水線進行生產，先進的技術大幅提升了汽車生產的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產者變成消費者，隨著其他企業的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。
臺灣企業家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財的信念，堅持供應價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。事業發達之后，王永慶斥巨資建成多家不收紅包的大型醫院，這些以“長庚”命名的醫院30多年堅持走平民路線，照顧弱勢群體，極大改善了臺灣的醫療生態，成為臺灣社會進步的巨大推力。本意用于慈善的醫院投資，不料卻無心插柳，獲得豐厚的財務收益，當前每年凈賺60多億元人民幣，利潤率超過15%，甚至超過大多數企業的回報水平。
常言道：同行是冤家，很多企業將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內部管理失控、產品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利?福特的獨子早逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的高級經理厄尼?布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德?斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找幾家關系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧?但它絕非虛構，而是歷史事實，詳盡內容可以參見德魯克的《旁觀者》。
美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發現百年不衰的企業有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，不就達到孟子所謂的“仁者無敵”的境界了嗎?
其五，密切監測每項行動的回報水平
看了前文，有的老板可能就有疑問了：這哪里是做企業呀，明明是讓我去做慈善嘛。且慢下結論，請聽我細細講來。在商言商，當然做企業必須考慮利潤與可持續發展，我的意思是企業高管們要有長遠眼光。凡事不要看兩三年，應該看到未來30年乃至50年，堅信自己的付出會有合理的回報。當然目前很多公眾公司都是任期制，讓高管考慮幾十年之后的事有些牽強，從這個意義上來講，也許家族制企業更有優勢，這也許能解釋意大利奢侈品品牌大多屬于家族控制的現象。
回到前面的問題，如果有員工和合作伙伴不求上進，在數次警告和建議下依然不思悔改，就應該果斷舍棄，否則會危及企業自身的競爭力。甚至一些提出過分要求、或者并非目標群體的顧客都應該婉言謝絕，不要過于遷就，以免危及企業鮮明的品牌形象和利潤水平。
當然企業需要承擔自身的社會責任，比如贊助一些體育賽事和文化活動，甚至捐助一些扶危救困的慈善事業。對這些活動要清晰地界定出商業和慈善的邊界非常困難，但作者認為企業高管應該在心目中應該有一個準則，那就是該活動為企業提升知名度、美譽度所帶來的價值要超過企業此次的付出。特別是公眾性的上市公司，高管更應謹守這一準則，因為他們在公司的股份比例很少，容易出現“借花獻佛”的問題，也就是拿其他股東的錢讓少數高管坐享榮譽。如果那些高管有心慈善，可以以個人名義去捐贈，這樣一來就與盈利性的企業行為無關了。
